組織開発とは「組織内の人間が、自らの組織をより良くしていくこと、またはその支援を行うこと」です。
こうした定義を耳にすることはあっても、以下のような悩みや疑問をもつ企業様も多いのではないでしょうか。
「そもそも組織開発とは？なぜ必要なのかを知りたい」
「組織開発と人材開発は何が違うのだろうか」
「組織開発が重要なのは理解しているが、具体的に何をすれば良いのか分からない」
そこで本記事では組織開発について、そもそもの定義や目的、必要性、アプローチの対象を解説します。さらに具体的な手順と成功させるためのポイントも紹介しますので、ぜひ最後までご覧ください。
目次
組織開発とは
組織開発とは「組織内の人間が、自らの組織をより良くしていくこと、またはその支援を行うこと」です。英語では「Organization Development 」と表し、「OD」と略されます。
目的は、組織の健全性や生産性の向上、外部環境への適応であり、社員同士の関係性や組織構造を主な対象として実施します。
組織開発の目的
組織開発における目的は「組織の健全性を高める」「組織の生産性を高める」「組織を外部環境に適応させる」の3つです。以下では、それぞれを具体的に説明します。
組織の健全性を高める
組織の健全性とは、コミュニケーションの円滑さ、ワークライフバランスの良さ、社員の健康状態などで表すことができます。社員それぞれがハツラツとしながら、集中して業務に取り組めることは、組織開発の重要な目的のひとつです。
組織の生産性を高める
組織開発は一人ひとりの社員はもちろん、部署やチーム単位でのパフォーマンスが最大化する状態をつくり、組織全体の生産性向上を目的とします。
各社員の能力が、部署やチームになった際に相乗効果で発揮される状態が理想です。反対に能力を発揮できていない、発揮しづらい状況の場合には対処します。
組織を外部環境に適応させる
たとえ組織内部の健全性と生産性が最大化されていても、外部環境に適応していなければ組織としての発展は望めません。外部環境には、事業環境・労働環境・法律や文化などその他の環境があります。
例えば、ITやコミュニケーションツールの発達により、外部から組織としての意思決定を求められるスピードも高まっています。その一方で自社の申請および承認経路が複雑であれば、それだけ対応が遅れてしまいます。こうした状況を解消し、外部環境に組織を適応させていくために組織開発を行うのです。
組織開発の必要性
組織開発が必要とされる背景には、事業環境、労働環境、法律や文化などその他の環境、それぞれの変化が著しいことにあります。
例えば事業環境では、消費者ニーズの移り変わりが早くなり、商品のライフサイクルが高速化しています。労働環境においては、労働者人口の減少による採用競争のさらなる激化は避けられません。その他の環境においても、人事・財務・経理など各部門に関する法改正が毎年のように行われ、ダイバーシティの受入れなどにも柔軟さが求められます。
こうした外部環境に適応しつつ、事業の継続および発展を実現するためには、組織開発は必要不可欠と言えるでしょう。
組織開発と人材開発との違い
組織開発と人材開発の違いは「働きかける対象の違い」です。
組織開発は、人と人との間の「関係性」や「相互作用」を対象とします。社員同士の関係性や組織構造に働きかけることで改善や課題解消を図ります。一方で人材開発は、「人」そのものが対象です。本人の能力やスキル、考え方などにどう影響を与えるかという観点で考えます。
例えば「次の管理職が育たない」という課題があった場合、それぞれ以下のように対応します。
組織開発での対応例：最初の役職である主任職を今より早期に任せられるように人事制度を見直す
人材育成での対応例：一般社員にもマネジメントスキル研修を実施する
ただし、組織開発のために人材開発が必要になるケースがあるため、境があいまいな部分があることも事実です。具体的には「上司と部下との関係性を良好に保つために、各社員のコミュニケーションスキルを向上させる研修を実施」といった場合です。厳密な定義を求められない限り、無理に切り分ける必要はないでしょう。
組織開発の対象
組織開発の対象は、大きく分けて「社員同士の関係性」と「組織構造」の2つです。以下でそれぞれを説明します。
社員同士の関係性
上司と部下の関係、部署やチーム内の関係、部署同士の関係など、組織内に存在する「人と人の間の関係性」は全て組織開発の対象です。
例えば、社員同士の信頼・期待・連帯感なども組織開発を推進するための大切なテーマです。人同士の関係性および感情面が業務への意欲に影響することは、誰もが実感している事実でしょう。
組織構造
組織開発では、必要に応じて組織構造の見直しや再編を行います。組織構造とは、組織に属する人が分化・統合される成り立ちや仕組みのことです。分かりやすく表現すると「組織として活動しやすくするために、役割ごとでまとめたり、指示系統を整えたりする仕組み」です。
組織構造は、以下の5つに分類されます。
機能別組織：営業部・技術部・総務部など部門ごとの役割に特化した構造
事業部制組織：商品ごと（例：食品事業部・エネルギー事業部）や、地域ごと（例：関東事業部・関西事業部）などに分かれた構造
チーム型組織：特定のプロジェクトを行うため各部署から一時的に人員を集めた構造
カンパニー型組織：各事業部を会社として独立させた構造
マトリクス型組織：機能別組織と事業部制組織が組み合わさり、1人の人員が複数の部門・事業部に所属できる構造
組織開発の手順（7ステップ）
組織開発を実際に進めるための手順を解説します。
1.目的を明確にする
組織開発の目的である「健全性の向上・生産性の向上・外部環境への適応」をもとに「何を、いつまでに、どのような状態にしたいのか」を明確にします。
目的を明確にすることで、組織内での共有と推進を行いやすくします。また組織開発そのものが目的化してしまうことを避けるためにも大切なステップです。
2.現状を正確に把握する
目的を達成するためには、現状把握が欠かせません。組織開発の対象は、社員同士の関係性や組織構造のため、数値や客観的指標で測りにくいのが難点です。そのため「職場の風通しが良くない」や「職場に活気が無い」など印象による評価に留まりがちです。
そこで、社員からのヒアリングやアンケートにより管理職や現場など多方面から情報収集することで、現状を可能な限り詳細かつ正確に把握します。正確な情報収集のためには「事実と意見を分けた回答を得ること」が大切です。
3.課題を設定する
目的と現状を明確にしたら、その差を埋めるための「課題」を設定しましょう。「何を行えば、現状から目的とする状態に変えられるだろう」という観点から検討を進めます。
ステップ2で正確に把握した情報を基に、組織開発の対象である社員同士の関係性や組織構造のうち、どこに対しての働きかけが必要かを見極めます。対象が定まれば、課題の設定は完了です。
4.小規模で試す
課題を設定したら、「小規模」のアクションプランで試しましょう。小規模で行うことで「早期の効果検証が可能なため、改善と実施を繰り返し行いやすい」「全社展開のための先行事例を得られる」「リスクを最小限にできる」というメリットを得られます。
またアクションプランは、Why（なぜ）・Where（どこで）・Who（誰が）・What（何を）・When（いつ）・How（どうやって）・How much（いくらで）の5W2Hに当てはめることで、ヌケ・モレやブレなく具体化できます。
5.効果を検証する
小規模での試験運用で得られた効果を検証します。期待通りの成果が得られた場合は、再現性を得るために成功した要因を明確にします。成果を得られなかった場合には、改善のために原因究明が必要です。目的の期日に支障が出ない範囲で、全社展開の根拠となる事例を得るためにステップ4と5を繰り返しましょう。
6.全社へ展開する
効果検証の結果をふまえて、全社へ展開します。最も重要なのは、関係性ひいては組織を構成する社員一人ひとりが当事者意識をもつことです。
社員同士の関係性・組織構造のどちらに関する施策においても、目的や必要性、得られた成功事例を明示します。十分な成功事例を得られていない場合は、対策や留意点とあわせて提示が必要です。また展開内容に応じて、説明会の実施や、実行マニュアルの提供を行いましょう。
7.定期的な振り返りを行う
ステップ1で立てた目的を達成できたか、達成に近づいているかを定期的に振り返ります。定期開催される会議などに振り返りの機会を設けるのがおすすめです。
基本的には効果検証とフィードバックですが、別の問題やイレギュラーが発生していないかについても共有します。組織開発に関するテーマで新たな問題が見つかった場合は、再度ステップ1からのスタートを検討しましょう。
組織開発を成功させるポイント
組織開発を成功させるためのポイントを紹介します。以下のポイントをおさえた組織開発により、組織の健全性や生産性の向上、外部環境への適応を実現させましょう。
トップが積極的に関わる
組織開発にはトップが積極的に関わることが重要です。まずは最初のステップである目的の明確化にトップも加わり、目的が企業理念やトップの認識とのブレが無い状態を確立します。
その上で、全体会議や朝礼など折にふれて、どのような目的や方向性で組織開発を進めていくかを全社へのメッセージとして発信します。これによって社員の理解や関心が深まり、組織開発が成功しやすい状態となるのです。
キーパーソンを巻き込む
組織開発を進めるための各ステップに「キーパーソン」を積極的に巻き込みましょう。キーパーソンとは、組織開発を推進する上での影響力をもつ人物や、組織開発の対象者です。
影響力という観点から考えると、各部署の上長やチームリーダーなどが代表的ですが、現場での影響力から判断して一般社員や若手を参画させるのも良いでしょう。組織開発の最終ステップである全社展開がスムーズに進行します。
また組織開発の対象者とは、組織開発における課題や施策の当事者となる社員です。例えば、「上司と部下のコミュニケーション活性化」がテーマの場合は、同じ部署に所属する上司と部下が該当します。現状を把握する際は、当事者からのヒアリングとして事実を正確に把握することができ、その後のステップでもいわゆる「リアルな意見」を収集可能です。
以上から組織開発を成功させるためには、影響力をもった社員と、課題や施策の当事者をキーパーソンとして巻き込むことが重要です。
うまくいかない時は各ステップを見直す
組織開発がうまく進行しない場合は、手順の「各ステップ」を見直します。基本的には、ステップ4「小規模で試す」とステップ5「効果を検証する」の繰り返しで、成功事例を得ていきます。ただし、「何度試しても成功事例が得られず改善もない」「成功事例をもとに行った全社展開で失敗した」という場合などは、各ステップの見直しが必要です。
以下は、前項で紹介した組織開発の各ステップに対する見直しポイントです。うまくいかない場合だけでなく、事前のチェックポイントとしてもご活用ください。
組織開発の手順：各ステップの見直しポイント
1.目的を明確にする
- 組織開発の目的「健全性の向上・生産性の向上・外部環境への適応」に沿ったテーマか
- その他の手段（人材開発など）の方が適していないか
- 企業理念に沿っているか
- トップの理解も得られているか
- 目的を達成した状態を具体的にイメージできるか
- 組織開発を行うこと自体が目的となっていないか（手段の目的化が生じていないか）
- 当事者が共感し、賛同できる目的になっているか
2.現状を正確に把握する
- ヒアリングやアンケートの対象者に偏りはないか
- ヒアリングやアンケートは現状を正確に聞き取れる内容になっているか
- 強く主張する人の意見に流されていないか
- 収集した情報は「事実と意見」に分かれているか
3.課題を設定する
- 目的と現状の差を埋める内容になっているか
- 前提となる目的と現状が曖昧ではないか
4.小規模で試す
- アクションプランは5W2Hに当てはめて考えたか
- 効果検証を視野に入れた内容になっているか
- 傾向が偏っている社員や部署を対象としていないか
- 実施期間は適切か
- 対象となる社員や部署の理解は十分得られているか
- 対象となる社員や部署の協力体制は整っているか（業務に支障はないか）
5.効果を検証する
- 複数人からのヒアリングなどにより、客観的な評価を行えているか
- アクションプラン通りに実施されたか
- ステップ4へのフィードバックは十分か
6.全社へ展開する
- 目的や必要性、得られた成功事例を明示したか
- 社員から一定の理解を得られたか
- 実施内容や留意点への理解は十分か
- 実施タイミングに問題はないか（繁忙期ではないかなど）
組織開発を行う際に必要なスキルや考え方
組織開発を主導するためには、様々なスキルが求められます。ここでは、組織開発を行う際に必要なスキルを具体的に紹介します。組織開発の円滑な実施のためには、主担当者だけでなく、組織開発の対象となり得る全社員が身につけるべきスキルですので、ぜひ参考にしてください。
ロジカルシンキング（論理的思考）
ロジカルシンキングとは、物事の結果と原因を明確にとらえ、両者のつながりを考える思考法です。様々な事象を結果と原因に分解・整理し、本質を見極めるのに役立てます。
組織開発においても、目的と現状の明確化から課題の設定、効果検証まであらゆる場面において必要となるスキルです。
ラテラルシンキング（水平思考）
ラテラルシンキングとは、前提を設けず水平方向に発想を広げる思考法です。組織開発においては、課題やアクションプランの設定を行う際に、固定観念や既存の手法にとらわれず自由に考えることで新しい発想につなげます。
クリティカルシンキング（批判的思考）
クリティカルシンキングとは、物事の本質を見極めるためにあえて疑いをもって考える思考法です。「批判的思考」と和訳されますが、批判のために誤りや欠点を探すわけではありません。本来の目的は、本質を見極めて改善やリスク回避につなげることです。
組織開発では、目的の明確化や現状の正確な把握の際は「本当にこの認識や解釈で合っているのか」という視点につながります。課題やアクションプランの設定においても「本当にこの方法でよいのか」や「もっと効率的・効果的な方法があるのではないか」など、あえて疑いをもつことでより良い結果に導くのです。
多面的視野
多面的視野とは、ひとつの物事や課題に対して複数のアプローチを行う能力です。多面的視野があると、行き詰った状況に対する打開策や、異なる角度からの解決策などを導き出すことができます。本質を見極めより正しい判断を下すために必要です。
組織開発では、様々な立場にいる社員の視点にたって考えることが求められるため、非常に重要な能力です。
受容性
受容性とは、自分のものとは異なる意見や価値観を受け入れる姿勢です。社内会議で意見の対立が生じた際でも、相手の意見に耳を傾けることで、より良い結論を導き出すことができます。様々な立場の社員からの意見を募り検討を行う組織開発では、受容性も重要です。
応用力
応用力とは、得た知識や経験を他の事象でも活用する能力です。組織開発においても、小規模で試した結果を全社展開につなげる際に重要となる能力です。
俯瞰力
俯瞰力とは、物事の全体像を把握する能力です。自分や自社が置かれている状況や周囲の状況、今後の見通しなどを広い視野でとらえます。組織開発により外部環境への適応を目指す際や、社員同士の関係性や組織構造を把握する際には欠かせない能力です。
組織開発に必要なスキルを身につける方法
組織開発に必要なスキルは多岐にわたります。全てのテーマを研修や実践を通じて身につけるのは困難です。
そこで有効なのが、eラーニングです。eラーニングとは、パソコンやスマートフォンなどのデジタル機器とインターネットを利用して教育、学習、研修を行うことです。
eラーニングはネット環境さえあればいつでもどこでも受講可能なため、受講者側は空き時間などを活用できます。開催側も受講案内のみで、研修のために参加者全員のスケジュール調整を行う必要もありません。
手間や負担の少なさから「組織開発のためとはいえ、別で研修までは行えない」といった課題の解決策となるでしょう。
eラーニング活用について詳細を知りたい方は以下の資料をご確認ください。
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組織開発の代表的な成功事例
組織開発の代表的な成功事例として、Yahoo! JAPANの取組みを紹介します。
2012年、変化の激しい業界においてYahoo! JAPANも新たなサービスを展開し続けなければならない状況でした。しかし一方で、事業拡大とともに組織内の指示やコミュニケーションが困難となり、効率や活力にまで影響をおよぼす大企業病の兆候が表れはじめます。
そこで、組織が自ら走り続ける力である「自走力」を強化するために、組織開発を開始したのです。以下はYahoo! JAPANが行った組織開発の一部です。
1on1ミーティング：上司と部下との定期的な面談
コーチング研修：部下の能力や意欲を引き出すための研修
アシミレーション：部下から上司へのフィードバック
バリュー評価：行動規範の浸透を測定
ジョブローテーション：３年ごとに社員を部署異動
人材開発会議：部下の人材開発方針を議論
社員と経営層の対話：社員と経営層が気軽に対話できる場の創出
こうした組織開発が、各部門で展開され社員のエンゲージメントの強化や、業務の効率化につながりました。組織開発により自走力を強化したYahoo! JAPANは、今後も外部環境へ適応しつつ、組織内の健全性や生産性を高い状態で持続し続けることでしょう。
組織開発はコンサルティングを依頼すべきか
組織開発を行う際、コンサルティングサービスを利用した外部委託を検討する企業は少なくありません。ここでは、コンサルティングを依頼する場合のメリットとデメリットを紹介します。
メリット
- 組織開発を主導する社員の負担軽減
- 専門家の知識やノウハウを取り入れることができる
- 他社の事例を参考にできる
デメリット
- 社内実施と比較して費用がかかる
- どのコンサルティングサービスを利用するか比較や検討が必要
- 内部事情を正確に理解してもらうためには綿密な打合せが必要
もしコンサルティングサービスを利用する場合は、自社の実情にあわせたサービスを行えるように「サービス内容の柔軟性」を重視するのがおすすめです。あわせて実績や担当者との面談を行い、信頼性を重視した選定を行いましょう。
まとめ
組織開発とは「組織内の人間が、自らの組織をより良くしていくこと、またはその支援を行うこと」です。目的は、組織の健全性や生産性の向上、外部環境への適応であり、社員同士の関係性や組織構造を主な対象として実施します。
組織開発の手順は7ステップです。まずは目的の明確化と、現状の正確な把握です。次に課題を設定した上で、小規模で試験運用するためのアクションプランに落とし込みます。効果検証の内容をふまえて全社へ展開し、定期的な振り返りまでが一連の流れです。
組織開発を成功させるポイントも紹介しました。トップが積極的に関わり、キーパーソンを上手く巻き込みながら推進するのがポイントです。うまくいかない場合は、組織開発の各ステップを丁寧に見直し成功に導きましょう。
また組織開発を主導するためには、様々なスキルが必要です。例えば、組織開発において有効な課題やアクションプランを設定するためにはラテラルシンキングやクリティカルシンキングが必要です。様々な立場にいる社員の視点に立つための多面的視野や受容性なども求められます。多岐にわたるスキルを負担なく習得するにはeラーニングが有効です。
組織開発の好事例としてYahoo! JAPANの取組みを紹介しました。様々な視点からの組織開発を実施を通じて、組織としての自走力が強化されたことはYahoo! JAPANが躍進し続けられる要因のひとつでしょう。
もし組織開発のコンサルティングサービスを検討する場合は、メリットとデメリットを比較し、自社にとって最適な選択を行ってください。
変化の一途をたどる外部環境に適応しつつ、組織内の健全性や生産性を高めていくために、効果的な組織開発を実施していきましょう。
