カッツモデルとは？育成や評価への活用から最新の傾向まで解説

カッツモデルとは、役職ごとに求められるスキルの割合を示したモデル図です。人材育成や組織開発の指針として参考にしている企業も少なくありません。

一方で、以下のような疑問や悩みを抱える企業も多いのではないでしょうか。

見聞きしたことはあるけど詳しくは知らない
カッツモデルはもう古いのでは？
人材育成や組織開発にどう活用できるのか分からない

実際カッツモデルには3つの階層と3つの構成スキルがありますが、これらの概要を知っただけでは、各階層におけるスキルの捉え方しか知れず、「各階層に適した研修方法」や「各スキルの高め方」などはイメージしづらいでしょう。

重要なことは、カッツモデルを知ることではなく、カッツモデルを人材育成や人事評価制度の改善に生かすことです。

人材育成に活用できるフレームワークはカッツモデルだけではないため、「自社の人材育成にカッツモデルを応用する必要性はあるのか」という視点で記事を読み進めてください。

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人材育成には「カッツモデル」をはじめとした様々なフレームワーク・育成手法が活用されますが、育成対象者の学習段階ごとに適切な学習方法を選択できなければ、その効果は薄れてしまいます。

また、育成対象者が受け身で学ぶ環境では、せっかく取り入れた最新の育成手法も効果を発揮しません。ただフレームワークや育成手法を取り入れただけでは成功しないのが、人材育成の難しいところと言えるでしょう。

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カッツモデルとは

カッツモデルとは、役職ごとに求められるスキルの割合を示したモデル図です。

1950年代にアメリカの経済学者ロバート・L・カッツ氏により提唱されて以降、人材育成や組織開発の指針として活用され続けています。「カッツ理論」と表現する場合もあります

以下はカッツモデルを図で表したものです。

図1の通り、3つの階層（トップマネジメント・ミドルマネジメント・ロワーマネジメント）と3つのスキル（コンセプチュアルスキル・ヒューマンスキル・テクニカルスキル）で構成されています。

3つの階層は、上層にあがるにつれて役職が高くなります。各階層（役職）における3つのスキルの割合により「階層ごとにどのスキルを重視すべきか」を把握できるのです。

また、それぞれの階層（役職）とスキルの詳細は以下の通りです。

階層名	概要	スキル名	概要
トップマネジメント	会長・社長・副社長などの経営者層を示しています。	コンセプチュアルスキル	あらゆる事象の本質を理解して判断するための能力です。各事象に共通する点を見抜くという側面から「概念化力」と表される場合もあります。
ミドルマネジメント	部長・課長などの管理者層（管理職）を示しています。	ヒューマンスキル	良好な対人関係を構築および維持するための能力です。業務では、上司・部下との関係性、顧客との商談での信頼関係づくりなど「人」と関わるあらゆる場面で求められます。
ロワーマネジメント	主に係長や主任などの監督者層以下を示しています。一般社員であっても、プロジェクトリーダーなど複数の社員をまとめる立場になった場合はロワーマネジメントに該当します。	テクニカルスキル	業務を遂行するために必要な知識や技術です。

トップマネジメントではコンセプチュアルスキル、ロワーマネジメントではテクニカルスキルが重視され、ミドルマネジメントでは、各スキルをバランスよく身につけていることが重視されます。

ちなみに、トップマネジメントではテクニカルスキルの割合が少なく示されています。ただし、テクニカルスキルの「低下」を容認するものではありません。カッツモデルを用いる際は、社員が誤った認識をもたないように注意する必要があります。

カッツモデルにおける最新の傾向

カッツモデルは1950年代に提唱されて半世紀以上が経過しておりますが、汎用性が高い理論であるため現在においても十分に通用します。ただし、汎用性が高いぶん状況に応じた応用が求められる点には注意が必要です。最新の傾向を理解して、カッツモデルをより有効に活用しましょう。

最近の傾向で言うと、各マネジメント層において、ヒューマンスキルがより重視される傾向や、全ての層にコンセプチュアルスキルが求められる傾向が挙げられます。

ヒューマンスキルが重視される背景として、社員の定着率向上（離職防止）や、ハラスメントへの警戒意識が高まったことが要因としてあ有ります。注意・指摘の仕方やコミュニケーションの取り方といったスキルが求められるようになり、これらのスキルをいかに高めていくのかも、組織の重要な課題になってくるでしょう。

また、本来カッツモデルにおいてコンセプチュアルスキルは、トップマネジメントに最も求められるスキルとして示されています。しかし、グローバル化・SNSなどを含むインターネット普及・不確実で予測しがたい「VUCA（ブーカ）時代」の到来などを背景に、企業活動に迅速さや現場社員の主体性が求められるようになりました。

さらに、労働者人口の減少や、管理者不足といった背景もあり、社員一人ひとりの状況に応じた判断と行動がさらに重視される傾向にあるのです。

こうした傾向に即したモデルが、以下の「ドラッカーモデル」となります。

どの階層に対しても、コンセプチュアルスキルが一定の割合で設定されています。また、ロワーマネジメント層の下に一般社員層にあたる「ナレッジワーカー」も設定してあるのも特徴です。

すべての階層が物事の本質をとらえて判断できる「コンセプチュアルスキル」を身につければ、現場で生じる様々な事象に対しても迅速かつ柔軟に対応できる組織となります。

ドラッカーモデルは、最新の傾向が反映されたカッツモデルといえるでしょう。

構成する3つの階層

カッツモデルは、役職の違いを示した3つの階層（トップマネジメント、ミドルマネジメント、ロワーマネジメント）で構成されています。

以下では各層について紹介します。

トップマネジメント

トップマネジメントとは、会長・社長・副社長などの経営者層を示しています。CEO(最高経営責任者)やCOO(最高執行責任者)なども含みます。

経営方針の決定や、経営状況に応じた各事業や組織全体のマネジメントを行う階層です。事業内で発生するトラブルや市場の変化など、あらゆる事象の「本質を理解して判断すること」が求められ、結果に対しての責任をもつ立場でもあります。

ミドルマネジメント

ミドルマネジメントとは、部長・課長などの管理者層（管理職）を示しています。支店長や工場長といった役職も含みます。

トップマネジメントによって定められた方針や意思決定を、ロワーマネジメントへ伝えて業務活動への反映を促す階層です。そのため、バランスの取れたスキル習得が求められます。

ロワーマネジメント

ロワーマネジメントとは、主に係長や主任などの監督者層以下を示しています。一般社員であっても、プロジェクトリーダーなど複数の社員をまとめる立場になった場合はロワーマネジメントに該当します。

ミドルマネジメントからの指示を基に現場において具体的な活動を行う階層です。いかにスムーズに業務遂行できるかを求められる場面が多いでしょう。

構成する3つのスキル

カッツモデルは、3つのスキルによって構成されています。　

以下では各スキルをより具体的に紹介します。

コンセプチュアルスキル

コンセプチュアルスキルとは、あらゆる事象の本質を理解して判断するための能力です。各事象に共通する点を見抜くという側面から「概念化力」と表される場合もあります。組織が事業を行えば、当然のごとく市場の変化や日常業務上でのトラブルなど対処すべき様々な事象が発生します。

こうした事象を目の前にした際、冷静な分析により本質をとらえて最適な判断を下すためのスキルと表現できるでしょう。

コンセプチュアルスキルは以下のような要素で構成されます。

要素	概要
ロジカルシンキング（論理的思考）	物事の結果と原因を明確にとらえ、両者のつながりを考える思考法です。様々な事象を結果と原因に分解・整理して、本質を見極めるのに役立ちます。
クリエイティブシンキング（水平思考）	前提を設けず水平方向に発想を広げる思考法です。ラテラルシンキングと表される場合もあります。固定観念や既存の手法にとらわれず自由に考えることで、新しい発想につなげます。
クリティカルシンキング（批判的思考）	物事の本質を見極めるためにあえて疑いをもって考える思考法です。本質を見極めて改善やリスク回避につなげることを目的としています。「本当にこの方法でよいのか」や「もっと効率的・効果的な方法があるのではないか」など、あえて疑いをもつことでより良い結果に導きます。
多面的視野	ひとつの物事や課題に対して複数のアプローチを行う能力です。多面的視野があると、行き詰った状況に対する打開策や、異なる角度からの解決策などを導き出すことができます。
柔軟性	想定外の事態に対して臨機応変に対応することです。事業および業務において想定外やイレギュラーは避けられません。どのような事態であっても、冷静な状況把握と状況に応じた判断が求められます。
受容性	自分のものとは異なる意見や価値観を受け入れることです。社内会議で意見の対立が生じた際でも、相手の意見に耳を傾けることで、より良い結論を導き出すことができます。グローバル化やジェンダーに関する考え方など多様性がより重視される昨今の傾向からみても、重要な能力といえるでしょう。
知的好奇心	自らが知らないことに対して関心をもち、知識を得るための姿勢のことです。知的好奇心をもてば知識量を能動的に増やすため、必要に応じて適切な判断や新しい提案を行える確率が高まります。
探求心	物事をより深く理解するために調査や分析を行うための姿勢のことです。物事の成り立ちや背景など、表面的な情報のみでは分からない内容を知ることで、新たな発想や提案につながります。
応用力	得た知識や経験を他の事象でも活用する能力です。応用力が高ければ、経験していない事態であっても過去の経験から得た知見を活かして対処できます。
俯瞰力	物事の全体像を把握する能力です。自分や自社が置かれている状況や周囲の状況、今後の見通しなどを広い視野でとらえます。今後の方向性を決める際や、イレギュラーに対処する際に必要となります。

ヒューマンスキル

ヒューマンスキルとは、良好な対人関係を構築および維持するための能力です。業務では、上司・部下との関係性、顧客との商談での信頼関係づくりなど「人」と関わるあらゆる場面で求められます。

具体的には以下のような要素で構成されます。

要素	概要
リーダーシップ	組織や部署を目標に向かってけん引する能力のことです。課せられた目標に対して責任をもち、達成に必要な活動をメンバーの信頼を得ながら推進していきます。責任感や信頼性、決断力などが集約された能力といえるでしょう。
動機付け（働きかけ力）	部下やメンバーの目標達成などに対する意欲を引き出す能力のことです。意欲を引き出すだけでなく、持続や再起させることも求められます。
コミュニケーション力	相手と情報を正確にやり取りするための能力のことです。情報のやり取りには対面での会話に限らず、電話やメールも含まれます。ポイントは双方向であること。単に話すのが上手い・話が面白いなどではなく、相手の話をきちんと聞き理解することが必要です。また、やり取りのなかで相手に与える印象や感情も重視されます。
プレゼンテーション力	相手から合意や賛同を得るために必要な情報を的確に伝える能力のことです。伝える内容を考える「構成力」や分かりやすい資料を作成する「表現力」、聞き手を惹きつけて訴えかける「説得力」が求められます。論理と感情の両面から訴えることが大切です。
ヒアリング力	相手の話を耳で聞くだけでなく、目で表情やしぐさをみながら、相手の感情や真意に寄り添い共感を示す能力のことです。傾聴力といわれる場合もあります。
交渉力	利害関係が異なる相手と互いが納得できる点を見つけ出して合意を得るための能力のことです。相手の立場や関心ごと、性格などを把握することで高められます。社外に対してはもちろんのこと、社内で意見の対立や利害の相違が生じた際には必要となるでしょう。

テクニカルスキル

テクニカルスキルとは、業務を遂行するために必要な知識や技術です。担当業務を問題なく遂行して、顧客や自社から求められる成果を提供するために必要な能力と表すこともできます。

以下の通り、具体例を示すと分かりやすくなります。

【テクニカルスキルの例】

　営業職：自他社の商品知識、提案力、市場知識
　技術職：機械操作技術、工具の扱い方、電気工事士などの資格
　事務職：パソコン操作技術、簿記などの資格

その他、福祉関係であれば介護福祉士の資格や医療知識、小売り関係であれば接客マナーや流通に関する知識など業界によって、求められるテクニカルスキルはさまざまです。

コンセプチュアルスキルやヒューマンスキルと比較すると、より具体的かつ現場に即したスキルが該当することが特徴といえるでしょう。

人材育成への活用方法

カッツモデルは人材育成に活用できるフレームワークとして知られています。具体的な活用方法を理解しておくことで、効率よく人材育成に取り組めるため、以下の内容を参考にしてみてください。

自社の各階層に求める能力を具体的に示す
スキル別に研修を実施する
eラーニングに活用する

これらの方法のポイントを解説していきます。

自社の各階層に求める能力を具体的に示す

自社が求める能力を具体的に示しましょう。

例えば「自社が定義するコンセプチュアルスキルは、ロジカルシンキング・ラテラルシンキング・・・合計10個です」のように示します。ヒューマンスキルやテクニカルスキルについても同様です。

示し方としては、人事評価の項目に設定する、社内広報（冊子・メール通知・ポスター）で周知するなどがあります。このように周知することで、経営層・管理者層や人事担当者は、どの階層にどのスキルを重点的に教育すべきかが分かりやすくなります。

その他の社員も、今の階層や、目指したい役職で求められる能力がどのようなものかを知るための指針を得られるでしょう。

スキル別に研修を実施する

社員の各スキルを高めるためには、集合型研修やOJTなど適した研修手法を選択することも大切です。そうすることで、より効率よく従業員のスキル向上を図ることができるでしょう。

それぞれのスキルに適した研修手法は以下の通りです。

コンセプチュアルスキルに適した研修手法

コンセプチュアルスキルは、集合型研修が適しています。なぜなら、コンセプチュアルスキルはロジカルシンキングなどの思考法や、受容性・知的好奇心などの心構えのような抽象的な能力で構成されるからです。

落ち着いた環境下でまずは能力についてを正しく理解するステップが必要となります。集合型研修であれば、グループワークを行える点も利点です。

ヒューマンスキルに適した研修手法

ヒューマンスキルは、集合型研修とOJTのどちらも適しています。集合型研修であれば、座学で基本知識を学んだ後にグループワークまで行えます。コミュニケーション力やヒアリング力など、ロールプレイングを交えて行うと理解がより深まるでしょう。

OJTでは、ヒューマンスキルが高い社員をトレーナーにします。例えば営業職の場合は、プレゼンテーション力や交渉力などを現場での実体験を通じて学ぶことが可能です。ただしOJTの場合は、同行前に必ず学ぶべきポイントを明確にしておきましょう。

また、ティーチングやコーチングに関する外部研修に派遣するのもおすすめです。ヒューマンスキルに含まれるコミュニケーション力やヒアリング力、動機付けなどを総合的に学べます。

テクニカルスキルに適した研修手法

テクニカルスキルは、OJTが適しています。なぜなら、業務遂行に必要な知識や技術を身につけるには、経験豊富な社員のもとでの実務経験が非常に有効なためです。

OJTについては、こちらの記事もぜひご覧ください。

参考記事：OJT制度とは？構築時の注意点と効果を高める方法を解説

eラーニングを活用する

研修や日常業務でのスキル習得は重要です。しかし一方で、「研修の時間を確保できない」「業務中では十分な育成を行えない」といった声も少なくありません。

そこで有効なのがeラーニングです。

eラーニングはネット環境さえあればいつでもどこでも受講できるため、受講側は空き時間などを活用できます。開催側も受講案内のみで、研修のために参加者全員のスケジュール調整を行う必要もありません。また、集合型研修やOJT、業務中での指導の補助としてもeラーニングを活用できます。

具体的には、集合型研修では伝えきれなかった点の補習、OJTの予習と復習、業務中に教えた知識の定着などでの活用です。負担を少なく効果的な人材育成を実現したい方は下記の資料をご覧ください。

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人事評価への活用方法

カッツモデルは人事評価制度の構築において「評価項目の設定」と「評価項目のウェイト調整」に活用できます。

以下で具体的に説明します。

評価項目の設定への活用

カッツモデルを用いれば「各階層に求められるスキルに適した評価項目」を設定可能です。人事評価制度を構築するにあたり、役職ごとに以下のような評価項目を設定する必要があります。

評価項目の例（5点満点で評価するケースが多い）

　業務目標達成度：目標をどの程度達成できたか
　改善力：業務改善を行えたか
　協調性：周囲と協力・連携できたか

そこでカッツモデルを用いることで、「ロワーマネジメント層にあたる主任クラスはテクニカルスキルを重視すべきため、市場知識や商品知識の項目を設けよう」といった判断が可能となるのです。

評価項目のウェイト調整への活用

各評価項目にウェイトをつける際にも、カッツモデルを用いることが可能です。前提として「評価項目にウェイトをつける」とは、重視したい項目の点数を2倍や3倍などにして評価により濃く反映させることです。

例えば「リーダーシップ」という評価項目を重視したい場合は、通常の5段階評価を2倍の点数にします。仮に評価が4点であれば、4点×ウェイト2倍で8点となります。

カッツモデルは、どの階層（役職）のどの項目にウェイトをつけるべきか（重視すべきか）の参考指標として活用できます。具体的には「ロワーマネジメントに属する役職はテクニカルスキルを重視すべきため、市場知識や商品知識のウェイトを2倍にしよう」といった調整を行えるのです。

なお、人事評価制度における評価項目の詳細については、こちらの記事もご覧ください。

参考記事：人事評価の項目とサンプル｜目的や基準、実施手順を解説

他にも活用できる人材育成のフレームワーク

カッツモデルは、人材育成に活用できるフレームワークとして知られていますが、それ以外にも活用できるフレームワークがあるためご紹介します。

フレームワーク名	概要
HPI （Human Performance Improvement）	人材の現状から組織のあるべき姿を洗い出して改善することに重点を置いているフレームワークです。人事的な視野だけで終了せず経営計画と連結しているところがポイントになります。
SMARTの法則	目標設定レベルを少しずつアップして人材育成が可能なフレームワークです。人材育成計画が細かくなる傾向にはありますが、社員のレベルに合わせて評価をし、具体的な目標を作り、期限までに達成し、また新たな目標を設定できます。
カークパトリックモデル	4つの段階に分けて、教育の効果を計測することができます。人材育成の成果と業績との関連を数値で出せるため、費用対効果を出せるという大きなメリットがあります。
70：20：10フレームワーク	企業においては仕事をしながら研修に参加させることが重要だということであり、OJTをメインにする企業では有効なフレームワークです。

これらのフレームワークについては、以下の記事でも詳しく解説しているので参考にしてみてください。

参考記事：人材育成のフレームワークとは？活用するための6STEP！