経験学習とは？4つのプロセスと企業での実践方法を徹底解説

人手不足や変化の激しい現代において、社員の自律的な成長と実践的なスキル習得は企業にとって解決が急がれる課題です。従来の座学中心の研修だけでは、VUCA時代のビジネス環境に対応できる人材育成は難しいと感じていませんか？

そこで今、企業研修や人材開発の分野で注目されているのが「経験学習」です。これは、単に知識を学ぶだけでなく、実際の「経験」から深い「学び」を引き出し、次の行動へとつなげる実践的な学習アプローチです。

本記事では、経験学習の提唱者であるデービッド・コルブのモデルに基づき、経験学習の基本概念、企業が経験学習を導入するメリット、そしてOJTや1on1など、組織で経験学習を促進するための具体的な実践方法までをわかりやすく解説します。

経験学習とは

経験学習とは、単に知識を得るだけでなく、実際の体験を通じて学びを深める教育・学習方法です。

具体的には、何かを「経験」し、その経験を「振り返り」、そこから「教訓」を見出し、そして次なる「実践」へとつなげていくサイクルを繰り返すことで、深い理解と応用力を獲得していきます。

この考え方は、人材育成や組織開発でも重要視されています。特に、予測不能な変化が多い現代においては、過去の成功体験や既存の知識だけでは対応できない課題が多く、実践を通して学び続ける姿勢が求められます。

デービッド・コルブの経験学習モデル

経験学習は、アメリカの教育理論家であるデービッド・コルブによって提唱された学習モデルです。コルブは、人が経験から学ぶプロセスを4つの段階からなるサイクルとして整理しました。

コルブの経験学習モデルでは、以下の4つの段階を繰り返すことで学習が深まると考えられています。

1. 具体的経験（Experience）：実際に何かを経験する
2. 内省的観察（Reflection）：その経験を振り返り、観察する
3. 抽象的概念化（Conceptualization）：経験から一般的な法則や教訓を見出す
4. 能動的実験（Experimentation）：見出した教訓を基に、新しい状況で試す

このサイクルを意識的に回すことで、単なる経験が学びとなり、次の行動につながっていきます。特に、コミュニケーション力のような実践的なスキル習得においては、このサイクルによる反復練習が重要だと考えられています。

経験学習サイクルとPDCAサイクルの違い

経験学習サイクルと、ビジネスで広く用いられるPDCAサイクルは、どちらも継続的な改善や成長を促すフレームワークですが、 重きを置く箇所（焦点）とスタート地点に違いがあります。

経験学習サイクルは、具体的な経験から学びを得ることに重きを置きます。まず経験することから始まり、内省を経て抽象化し、次の行動へとつなげます。

一方、PDCAサイクルは、計画に基づいて行動し、結果を評価して改善するという、業務やプロジェクトの効率化・最適化に主眼を置きます。

それぞれの違いをまとめると以下のようになります。

このように、目的やプロセスが異なるため、どちらが良い・悪いではなく、状況に応じて使い分けることが重要です。

経験学習が企業にもたらす効果

経験学習を組織や個人が意識的に取り入れることで、企業はさまざまな効果を得ることができます。

個人の成長促進とキャリア形成への貢献

経験学習は、個人の成長とキャリア形成に多大な貢献をもたらします。ます。

特に、経験を丁寧に振り返り「なぜうまくいったのか」「なぜ失敗したのか」と内省することは、自身の強みや弱み、興味・関心に対する自己理解を深める絶好の機会です。

自己理解が深まれば、自身のキャリアパスを主体的に描き、目標設定や必要なスキル習得に向けた行動を加速させることができます。変化の激しい現代において、これは自身のキャリアを能動的に形成していく上で不可欠な力であり、将来的なキャリアの選択肢を広げることにもつながるでしょう。

組織全体の学習文化の定着と活性化

経験学習は、個人の成長促進に留まらず、組織全体の学習文化を定着させ、活性化させる上でも効果的です。一般的なフレームワークや学習モデルは特定の階層や職務に特化している場合が多いですが、経験学習は新入社員から経営層まで、あらゆる階層や年代の従業員に有効です。

いつから始めても効果が期待できるため、組織全体で経験学習を積極的に取り入れることで、柔軟かつ継続的に学び続ける強い組織を作り上げることができます。

生産性向上と変化への適応力強化

経験学習は、従業員が業務経験から直接的な学びを得る学習プロセスです。経験学習を積むことで、現場で直面する課題への対応力が向上し、無駄を削減しながら効率的に業務を遂行できるようになります。結果として、業務プロセスの改善や質の向上につながり、組織全体の生産性向上が期待できます。

特に、デジタル技術の進化や市場の急速な変化に直面する中で、過去の成功体験に頼るだけでは競争力を維持できません。企業全体として変化の波に乗り遅れることなく、持続的な競争優位性の確立を目指すためにも、経験学習は不可欠な取り組みです。

人手不足・採用課題への貢献

人手不足や採用難が深刻な現代において、既存社員の育成と定着は企業の重要課題です。経験学習は、この課題に対し早期戦力化と定着率向上という二つの側面から貢献します。

まず、実際の経験を通じた学びは、座学だけでは難しい実践的なスキル習得を加速させます。新入社員などが経験学習サイクルを回すことで、より早く即戦力となり、組織への貢献度を高めることができます。

次に、経験からの学びは、従業員自身の成長実感や仕事へのエンゲージメントを高めます。「ここで成長できる」という実感や、内省・実践を支える組織の心理的安全性は、従業員の帰属意識を強め、結果として離職率の低下にもつながるでしょう。

これらの効果により、企業は限られた人材リソースの価値を最大化し、人手不足や採用難の緩和が期待できます。

経験学習の4つのプロセス

経験学習は、単に経験するだけでは不十分です。経験から学びを得て次の行動に活かすサイクルを回すことが重要です。

このサイクルは、先述したアメリカの教育理論家デービッド・コルブによって提唱された経験学習サイクルとして体系化されており、以下の4つのプロセスで構成されます。

具体的経験（経験する）

経験学習のサイクルは、何らかの具体的な「経験」をすることから始まります。この具体的経験は、実際に業務を行ったり、課題に取り組んだり、他のメンバーと協力したりする中で生まれる、感覚や感情を伴った生きた体験のことです。

例えば、以下のような場面が具体的経験にあたります。

• 初めて担当する業務で試行錯誤する
• 難しい顧客からの要望に対応する
• チームで協力してトラブルを解決する
• 新しいスキルを習得するために実践練習する

これらの体験を通じて、成功や失敗、予期せぬ出来事など、机上の空論ではない現実の感覚を得ることが、次のステップである内省へとつながる重要な出発点となります。この段階では、まず行動を起こし、その結果や過程で何が起きたのかをありのままに体験することが求められます。

内省的観察（振り返る）

経験学習サイクルの2番目のプロセスは内省的観察です。これは、具体的に経験したことについて、じっくりと振り返り、観察する段階です。何が起こったのか、そのときどう感じたのか、なぜそのような結果になったのかなどを考えます。

例えば、新しい業務に挑戦してうまくいかなかった場合、単に失敗だったと終わらせるのではなく、

• なぜうまくいかなかったのか？
• 自分の行動や判断はどうだったか？
• 他にどのような選択肢があったか？

といった点を振り返ります。

この内省のプロセスを経ることで、経験から学びを得るための準備が整います。自分自身の経験を客観的に見つめ直し、そこから教訓を引き出すための重要なステップと言えます。

抽象的概念化（教訓にする）

経験学習サイクルの3つ目のプロセスは抽象的概念化です。これは、具体的な経験とそこからの内省を通じて得られた気づきや学びを、より普遍的な概念や教訓として整理する段階です。

具体的には、以下のような要素が含まれます。

• パターン認識：経験した出来事の中から共通するパターンや法則を見出す。自分で発見することもあれば、既存の知見（巨人の肩に乗る）を活用することもある
• 概念化：見出したパターンを頭の中にとどめず言語化し、誰にでも理解できるように抽象的な概念としてまとめる

例えば、特定のコミュニケーションミスから「相手の専門領域を意識し、伝え方を調整する必要がある」という教訓を導き出すことが抽象的概念化にあたります。

このプロセスを経ることで、単なる個別事例の知識ではなく、他の状況にも応用できる普遍的な知恵として定着させることができます。

能動的実験（実践する）

経験学習サイクルの最後のステップは能動的実験です。これは、抽象的概念化の段階で導き出した知識やノウハウを、実際の現場で試してみる段階を指します。

このステップの目的は、抽象的な学びを具体的な行動に移し、その結果から新たな経験を得ることです。ここで得られた経験が、次の経験学習サイクルの具体的経験となり、継続的な学びへとつながっていきます。

能動的実験を効果的に行うには、以下の点が重要です。

• 計画性：どのような知識・ノウハウを、どのような状況で試すのか、具体的な計画を立てる
• 実践：計画に基づいて、実際に行動に移す
• 検証：実践した結果がどうだったかを観察し、次のサイクルへつなげる

例えば「営業を成功させるための3ポイント」という概念を導き出した場合、次の顧客との商談でその3ポイントを意識して実践し、その結果を検証するといった流れになります。

この能動的実験を通じて再び具体的な経験に戻り、螺旋状に学びを深めていくのが経験学習サイクルです。

経験学習サイクルを円滑に回す方法

経験学習サイクルを円滑に回すためには、そのプロセスを意識的に実行することが重要です。ここでは、自分自身と従業員（他者）に分けて、効果的に回すためのポイントを紹介します。

自身のサイクルを回す場合

個人の成長には、経験学習サイクルを「自分自身で」回し続ける意識と行動が不可欠です。重要なのは、経験から学びを得て、実践し、その結果を次の学びへつなげるサイクルを継続することです。

「実践」を促し、サイクルを回し続けるためには以下を心がけるとよいでしょう。

• 「小さな一歩」から試す： 会議で結論から話す、メール件名に工夫を加える、新しいツールの特定の機能だけ試すなど、取り組みやすいことから始める
• 完璧主義を手放す： 資料を完璧にする前にラフ案でフィードバックをもらう、完璧な報告より迅速な現状報告を心がけるなど、失敗を恐れず、失敗も貴重な学びと捉える
• 試した結果を観察する： 実践したら、すぐにその結果がどうだったかを意識的に振り返る（例：相手の反応、自身の感覚、得られた成果など）
• 結果を次の学びへつなげる： 観察した結果から「なぜこうなったのか？」「次はどうすればもっと良くなるか？」と考え、次の行動に活かす

日々の経験を単なる出来事で終わらせず、学びの機会として捉える意識を持てるよう促すことが大切です。

従業員のサイクルを回す場合

従業員の経験学習サイクルを効果的に回すためには、企業側からのサポートが不可欠です。単に経験を積ませるだけでなく、その経験から学びを得られるような仕組みや環境を整えることが重要となります。

具体的には、以下のようなポイントが挙げられます。

• 内省（振り返り）の促進：経験したことについて、なぜうまくいったのか、なぜうまくいかなかったのかなどを振り返る機会を設ける。上司との1on1やチームでの共有会などが有効
• 概念化のサポート：振り返りから得られた気づきや教訓を、普遍的な知識やスキルとして言語化・整理するのを支援する。フレームワークの提供やフィードバックが役立つ
• 実践機会の提供：新たな知識やスキルを試す機会を与える。難易度を調整したプロジェクトへのアサインや、ロールプレイングなどが考えられる
• 心理的安全性の確保：失敗を恐れずに挑戦できる雰囲気を作る。失敗を責めるのではなく、学びとして捉える文化を醸成することが大切

これらのサポートを通じて、従業員は経験から主体的に学び、成長していくことができるようになります。

経験学習を進める際の注意点

経験学習を効果的に組織に定着させるためには、いくつかの注意点があります。特に重要なのは以下の3点です。

関わり方のバランスをとる

経験学習を効果的に進めるためには、上司や指導者、そして組織全体の関わり方のバランスが極めて重要です。従業員の経験学習サイクルを促進するには、適切なサポートが必要ですが、そのサポートが過度な干渉になると、従業員の自律的な思考や学びの機会を奪いかねません。一方、無関心すぎると、経験から深い内省や概念化が進まず、学びが浅くなったり、サイクルが途中で停滞したりするリスクがあります。

企業は、従業員が自ら経験し、考え、試行錯誤するプロセスを見守りつつも、適時にフィードバックや質問、対話の機会を提供することが求められます。

例えば、経験したことの振り返りを促す問いかけをしたり、得られた気づきを他の状況にも応用できる概念として整理する手助けをしたり、新しい挑戦を後押しする環境を整備したりすることが考えられます。

従業員のレベルや経験内容に応じて、サポートの度合いを調整し、主体性を尊重する姿勢が、経験学習の効果を最大化するポイントです。

内省（振り返り）の時間を設ける

経験学習サイクルにおいて、内省的観察（振り返る）は、経験を単なる出来事で終わらせず、深い学びへと変えるための要となるプロセスです。ここを意図的に行わないと、知識やスキルとして定着しにくく、次の成長につながりません。

しかし、日々の忙しさの中で、立ち止まって内省する時間を確保するのは容易ではないでしょう。だからこそ、意識的に内省の時間を計画し、習慣化することが、経験学習を効果的に進めるうえで重要になります。

内省をより深め、構造化された学びを得るためには、フレームワークを活用することも有効です。

例えば、経験を「やったこと、わかったこと、次にやること」で整理するYWT、問題点や改善策を洗い出すKPT、行動の継続・停止・追加を考えるKDAといったフレームワークがあります。

これらを使うことで、より客観的に経験を分析し、具体的な次の行動へとつなげやすくなります。

スモールスタートを意識する

経験学習を企業で導入する際は、まず小さな範囲で試行錯誤するスモールスタートを意識することが重要です。

これは、最初から大規模な導入を目指すのではなく、特定のチームや部署、あるいは特定のプロジェクトなど、限定された範囲で経験学習のサイクルを回してみるアプローチです。

スモールスタートのメリットとしては次の点が挙げられます。

• リスクを抑えられる：もし期待通りの成果が出なくても、影響範囲が限定的
• 改善しやすい：小さな規模で実践することで、問題点や改善点が見つけやすい
• 成功体験を積みやすい：成功事例を作ることで、他の部署への展開もしやすくなる

まずは小さな一歩を踏み出すことで、組織全体に経験学習の文化を根付かせるための確実な土台を築くことができます。

企業における経験学習の具体的な施策例

経験学習を定着させ、従業員の自律的な成長を促進するためには、日常の業務や個別の対話、新たな挑戦の機会提供など、さまざまなアプローチが考えられます。ここでは、企業が経験学習を促進するために導入できる代表的な施策を具体的にご紹介します。

OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）

OJT（On-the-Job Training：オン・ザ・ジョブ・トレーニング）は、実際の業務を通じて必要な知識やスキルを習得する代表的な経験学習の機会です。実務を通じて指導員から直接指導を受ける形式が一般的です。

OJTが経験学習として機能するためには、以下の4つのプロセスを意識することが重要です。

1. 具体的経験：実際の業務を行う
2. 内省的観察：業務内容や結果を振り返る
3. 抽象的概念化：振り返りから学びや課題を抽出する
4. 能動的実験：学びを次の業務で試す

業務をこなすだけでなく、指導員との対話や自己振り返りによって内省的観察と抽象的概念化のプロセスを促進することが、経験を学びにつなげる鍵となります。計画的にOJTを実施し、経験学習サイクルを意識することで、従業員の成長を効果的に支援できます。

関連記事：OJTとは？意味や研修のやり方、OFF-JTとの違いを解説

1on1ミーティング

1on1ミーティングは、上司と部下が定期的に行う個別面談です。これは、企業で従業員の経験学習を促進するための代表的な施策のひとつとして近年注目されています。

1on1の主な目的は、部下の経験学習の促進にあります。部下は日々の業務で得た経験を、上司との対話を通じて内省し、気づきを深めることができます。一人で経験を振り返るだけでなく、上司に話を聞いてもらい、適切な質問を受けることで、自身の考えや感情を整理し、学びを抽象的概念化しやすくなります。これにより、次の能動的実験につなげるサイクルを効果的に回すことが可能になります。

1on1では、上司が一方的にアドバイスをするのではなく、部下の話を8割程度聞き、部下自身に考えさせ、言語化させる姿勢が重要です。

また、部下の話の内容だけでなく、その背景にある感情や意図を理解しようとする傾聴の姿勢が不可欠です。上司が部下の言葉を言い換えて確認するようにすれば、部下は理解されていると感じ、安心して内省に集中できるようになります。

関連記事：1on1とは？目的・やり方、効果を高めるポイントを解説

人事ローテーションなどのジョブアサインメント

人事ローテーションやプロジェクトへの参加は、従業員に新たな具体的経験の機会を意図的に提供する有効な手段です。

例えば、部署異動や新規プロジェクトへの参画などがこれに当たり、従業員にとって普段の業務とは異なる具体的経験を得る絶好の機会となります。未知の状況での挑戦を通じて具体的経験を積み、そこでの成功や失敗を内省し、得られた教訓を抽象化します。そして、その学びを次の業務で実践する、という経験学習サイクルを回すことができます。

企業は、従業員の成長や組織のニーズを踏まえ、計画的にジョブアサインメントを行うことが重要です。少し挑戦的なアサインメントは、より大きな学びにつながる可能性があります。

外部研修やワークショップ（体験型）

経験学習の機会は、社内だけでなく外部にも豊富に存在します。特に体験型の研修やワークショップは、座学では得られない具体的経験の機会です。

外部研修では、専門家による実践的な演習やグループワークを通じて、普段とは異なる環境で新たな知見やスキルを体験的に学ぶことができます。

例えば、リーダーシップ研修でのロールプレイングや、問題解決ワークショップでのシミュレーションなどが挙げられます。

これらの体験を通じて得られた気づきを内省的観察で振り返り、共通する原理や教訓を抽象的概念化として理解します。そして、それを実際の業務で能動的実験として試行することで、経験学習サイクルが回ります。

外部の視点や多様な参加者との交流は、内省や概念化を深める上で有効です。また、社外の成功事例や最新の手法に触れることで、より実践的な学びを得られる点もメリットです。

まとめ

経験学習は、社員が自身の経験から主体的に学び続ける力を育み、組織全体を活性化させる強力なアプローチです。ぜひ本記事で解説したポイントを参考に、経験学習の導入・推進を検討してみてはいかがでしょうか。

社員の「経験」を価値ある「学び」に変え、変化に強い組織を作り上げていきましょう。