先端事例に学ぶ製造業の人材育成｜育成計画立案のステップも解説

製造業を取り巻く環境が急速に変化する中、人材育成は企業の持続的成長を左右する重要な経営課題となっています。

本記事では、経済産業省による「ものづくり白書」（2024年度版）の情報を取り入れながら、技術の伝承や人手不足、デジタル化への対応など、多くの課題に直面する製造業の人材育成について、現状分析から具体的な育成計画の立て方まで、最新の事例を交えて解説します。

製造業における人材育成の現状と課題

製造業は、他の業種に比べて特有の人材育成課題を抱えています。「ものづくり白書」から見える課題や実態、そして現場で起きている問題を整理しましょう。

「ものづくり白書」に見る人材育成の課題

経済産業省の「ものづくり白書」によれば、製造業の人材育成における最大の課題は「指導する人材が不足している」で61.8％と最も高い割合を示しています。続いて「人材育成を行う時間がない」(46.1％)、「人材を育成しても辞めてしまう」(45.9％)、「鍛えがいのある人材が集まらない」(33.4％)といった課題が挙げられています。

また、製造業企業の82.8％が能力開発や人材育成について何らかの問題を抱えていると回答しており、この数字は全産業平均よりも高くなっています。

出典：経済産業省『ものづくり白書2023』（第 2 章 就業動向と人材確保・育成 第2節　ものづくり人材の能力開発の現状）

世代交代が困難

製造現場において、団塊ジュニア世代の大量退職が近づく中、技術やノウハウの継承が大きな課題となっています。これは、熟練工の技術は明文化が難しい「暗黙知」として個人に蓄積されているために生じる問題です。

2024年版ものづくり白書のデータによれば、技能継承の取組として最も多いのは「退職者の中から必要な者を選抜して雇用延長、嘱託による再雇用を行い、指導者として活用している」(70.5％)というもので、現状では先達による直接指導に頼っている企業が多いことが伺えます。

（出典：経済産業省『ものづくり白書2023』（第 2 章 就業動向と人材確保・育成 第2節　ものづくり人材の能力開発の現状））

しかし、ベテラン従業員自身も、自らが体系的な指導を受けた経験がないため、効果的に技術を教えることができないという問題も存在します。これにより、技術の属人化が進み、品質の安定や生産性の維持が困難になっているのです。

求められるスキルの変化

DX（デジタルトランスフォーメーション）の進展により、製造業の現場でも大きな変化が生じています。従来の手作業での技能とは異なる、デジタル技術を活用した生産管理、データ分析、自動化技術に関するスキルが求められるようになっています。

最新の「ものづくり白書」（2024年版）によると、製造業におけるデジタル技術の活用は急速に拡大しており、2019年には49.3%だった企業が、2023年には83.7%にまで増加しています。特に注目すべきは、デジタル技術を多分野（6分野以上）で活用している企業では、人材確保・育成の取り組みが積極的であり、その結果として「作業負担の軽減や作業効率の改善」「品質の向上」だけでなく、「人手不足の解消」「労働時間の短縮」といった効果を得ていることです。

また、300人以下の中小製造業においては、デジタル技術活用が進んでいる企業ほど売上・利益が増加し、賃上げなどの処遇改善も進んでいることが明らかになっています。競争力維持のためにはデジタル化は必須であり、それを推進できる人材の育成も急務となっているのです。

しかし、従来のやり方で働いてきた社員にとって、これらの新しいスキルを習得し、さらに後進に指導することは容易ではありません。このため、人材育成体制の根本的な見直しが必要となっています。

出典：経済産業省『ものづくり白書2023』（第 2 章 就業動向と人材確保・育成 第3節 ものづくり企業における能力開発の取組と効果）

指導する時間の不足

製造業の現場では、人手不足が深刻化しており、日々の業務をこなすことで精一杯という状況が少なくありません。「人材育成を行う時間がない」という課題は、この現実を反映しています。「ものづくり白書」（2024年度版）の調査でも、「人材育成を行う時間がない」と回答している企業は46.1%に及びます。

技術指導には一定の時間が必要ですが、納期に追われる現場では、若手を育てる時間的余裕を確保することが難しく、結果として「見て覚えろ」式の非効率な育成が続いてしまうケースも多いのです。

出典：経済産業省『ものづくり白書2023』（第 2 章 就業動向と人材確保・育成 第2節　ものづくり人材の能力開発の現状）

製造業における人材育成計画の見直しが重要な理由

前章で見てきたとおり、製造業を取り巻く環境は大きく変化しており、人材育成のあり方にも変化が求められています。では、なぜ今、製造業で人材育成戦略を見直すことが重要なのでしょうか。

まず挙げられるのは、技術継承の危機感です。1971年から1974年に生まれた団塊ジュニア世代が、今後10年以内に50代後半から60代を迎え、現場の中核人材が退職フェーズに入ります。

この世代が持つ技術やノウハウの多くは、先代から「見て覚える」形で習得したものであり、体系化されていないケースが多く見られます。団塊ジュニア世代の退職が本格化する前に、彼らの持つ暗黙知を形式知に変換し、次世代に継承する仕組みを構築することが急務となっています。これを解決するためには、従来の「見て覚える」方式から脱却し、体系的な育成プログラムを構築する必要があります。

次に、変化するビジネス環境への対応です。グローバル化やデジタル化の進展により、製造業に求められるスキルセットは急速に変化しています。新たな技術や考え方を柔軟に取り入れる組織文化を醸成するためには、人材育成戦略の見直しが不可欠です。

さらに、人材確保の競争激化も大きな要因です。少子高齢化による労働人口の減少は、製造業の人材確保をより困難にしています。魅力的な育成プログラムを提供することは、優秀な人材を引きつけ、定着させるための重要な差別化要因となります。

経営戦略と連動した人材育成計画の見直しは、これらの課題に対応するための必須条件です。競合から抜きん出て、企業の持続可能性を高めるためには、計画的かつ体系的な人材育成への投資が不可欠なのです。

製造業における人材育成の先進的な事例

多くの課題に直面する状況でも、革新的なアプローチで人材育成に成功している企業があります。ここでは、参考になる先進事例を紹介します。

株式会社一ノ坪製作所：中途採用者の主体的育成と経営戦略の共有

奈良県香芝市に本社を構える一ノ坪製作所は、ディスプレイスタンドやシステムデスクといったスチール製オフィス家具を一貫生産している企業です。同社では、営業や販売、介護などものづくり未経験の中途採用者が多く入社するため、入社後の人材育成を強化しています。

特徴的なのは、少人数制の社内研修を初級・中級・上級に分けて行い、中途採用者のレベルに応じた指導を提供している点です。さらに、社内外の研修や資格取得支援にも力を入れており、半期ごとに選ばれたメンバーは有識者から直接指導を受ける仕組みが整っています。これにより、個々の社員が主体的に必要な技能を身につけられる環境を実現しています。

加えて、役職や年齢を問わず全社員を対象とした経営勉強会を定期的に開催し、各部署の採算状況をオープンにするなど、経営戦略の共有を徹底していることも大きな特徴です。この取り組みの結果、ものづくり未経験で入社した社員が短期間でグループリーダーに登用されるなど、人材育成と企業の持続的成長を両立させています。

出典：経済産業省『ものづくり白書2023』（第 2 章 就業動向と人材確保・育成 第2節　ものづくり人材の能力開発の現状）

株式会社江北ゴム製作所：成長のPDCAサイクルで若手定着率を向上

東京都足立区の江北ゴム製作所は、工業機械や医療機器向けのゴム製品を幅広く手がける老舗メーカーです。同社では、長年にわたり熟練技術者の高齢化や若手人材の定着率の低さが課題でした。そこで導入したのが、従業員一人ひとりの能力向上を計画的に進める「成長のPDCAサイクル」です。

この仕組みではまず、必要能力一覧表を用いてゴム製品製造に必要なスキルを細分化・可視化し、従業員ごとの達成度を評価します。次に、各自が1年ごとに目標を設定し、その進捗を毎月スキルマップで確認。達成度合いに応じて技術手当や職務手当を支給することで、長期的な学習意欲を維持できるよう工夫しています。

製造工程によってはすぐに成果が見えにくい場合でも、取り組む姿勢を評価する仕組みによってモチベーションを下げない点もポイントです。このような継続的な能力開発により、同社の製造現場の平均年齢はかつての60歳超から大幅に若返り、新たな技術開発や顧客ニーズへの柔軟な対応を可能にしています。

出典：経済産業省『ものづくり白書2023』（第 2 章 就業動向と人材確保・育成 第2節　ものづくり人材の能力開発の現状）

北越メタル：電気炉が生み出す再生力と若手主導の教育改革

電気炉を用いて鉄スクラップを再生する鉄鋼メーカー、北越メタル。創立80周年を迎えた同社では、従来の技術スキルや資格取得中心の教育体制を見直し、「社員との絆」を軸とした長期的ビジョンのもと、人材育成の強化に乗り出しました。

特筆すべきは、若手社員によるオリジナルコンテンツ作成プロジェクトです。入社2〜3年目の約10名がチームを組み、会社紹介やエンタメ要素を盛り込んだeラーニング教材を自主的に制作。社長や経営陣への発表を通じ、若手ならではの発想を直接経営に提言する場をつくっています。

また、全社員が自由に受講できるeラーニングや通信教育、集合研修を併用し、社内教育のベースアップを図る仕組みも整備。今後は昇格要件への組み込みや自己啓発支援制度との連動を進め、「人生100年時代」を見据えた社員の主体的な学びと企業成長を両立させていく方針です。

出典：社内教育のベースアップ、鍵を握るのは若手が作るeラーニングコンテンツ

これからの人材育成に必要な視点

先進事例から見えてくる、これからの製造業の人材育成に必要な視点を整理しましょう。

暗黙知の形式知化と属人化解消においては、デジタル技術の戦略的活用と組織文化の変革が車の両輪として機能することが重要です。成功事例から見えてくるのは、単なる技術導入ではなく、人的ネットワークの再設計とインセンティブ構造の最適化を並行して進めることが、より良い人材育成につながるという点です。

具体的には、以下の視点が重要になります。

1. デジタル技術の戦略的活用：eラーニングなどの、デジタルツールを活用して技術伝承を効率化する
2. 組織文化の変革：社員が主体的に学習するような組織文化を醸成する
3. 人的ネットワークの再設計：部門や世代を超えた知識共有の場を創出する
4. インセンティブ構造の最適化：スキルに応じて、社員を適切に評価・報酬する仕組みを構築する

これらの視点を踏まえながら、自社の状況に適した人材育成戦略を構築することが求められます。

人材育成計画立案のステップ

続いて、製造業における人材育成計画を立案するための具体的なステップを解説します。

1. 課題の抽出

はじめに、自社が抱える経営戦略上の課題を明確にし、それを踏まえて必要となる人材要件を洗い出します。製造業では、新たな製品開発や海外進出、DXの推進など、さまざまな戦略目標を掲げることで、必要な人材像や育成の方向性が自ずと変化していきます。

• 新入社員の場合：経営ビジョンを理解しながら基礎的な技能や安全衛生に関する知識を習得し、現場の戦力として早期に活躍できるようにする
• 中堅社員の場合：リーダーシップなど会社の競争力強化に貢献できるスキルが必要
• ベテラン層の場合：長年培ってきたノウハウを形式知化し、若手に伝承すると同時にDXなどの新しい取り組みにも対応できる柔軟性が求められる

これらに加え、特定部署のパフォーマンス低下や従業員のニーズ、外部環境の変化（グローバル化や少子高齢化など）にも注目することで、自社の経営戦略を実現するために不足しているスキルや育成体制を抽出しやすくなります。会社の方向性と現場の課題を結びつけることで、経営戦略に直結した人材育成計画を策定できるようになるでしょう。

2. 求める人物像の確立

課題を整理することで、どのような人材が必要かが自然と明らかになります。例えば、DXを積極的に進める必要があるなら、データ分析や自動化技術に通じた人材の育成・確保が急務となるでしょう。また、海外進出を視野に入れるなら、語学力や国際感覚を備えた人材像が求められるかもしれません。

製造業では、「現場をまとめるリーダー層」「新技術に積極的に挑戦できる若手層」「熟練の技能を継承・展開できる人材」など、多岐にわたる人材像を想定できます。できるだけ具体的にイメージすることで、育成計画の方向性がより明確になるはずです。

3. 必要なスキルの洗い出し

次に、求める人材を育成するために必要なスキルを整理します。ここでは、技術的な専門スキル（例：溶接技術、CAD操作、品質管理など）だけでなく、マネジメント力やコミュニケーション能力、DX推進力なども含めて検討することが重要です。

• スキルマップの活用：各スキルの初級・中級・上級など習熟段階を可視化し、従業員の現状レベルを把握しやすくする
• 個別面談や360度フィードバック：熟練工やリーダー層が抱えるノウハウを棚卸しし、若手とのギャップを洗い出す

こうした手法を組み合わせることで、より適切な育成計画を作成できます。

4. 育成方法の検討

必要スキルが明確になったら、それらを身につけるための具体的な育成方法を検討します。製造業では、現場での実践を通じて学ぶOJTが中心になりがちですが、近年は以下のように多様な手法を組み合わせる企業が増えています。

• OJT：実務を通じて技能を身につける
• 集合研修：特定スキル（溶接やCAD操作など）やリーダーシップ開発など、一斉教育が効果的な場面で活用
• メンター／チューター制度：若手や中途採用者がスムーズに技術や職場文化を習得できるよう、サポート役を明確化
• ジョブローテーション：部署間を越えた異動で、幅広い視点と経験を養う
• eラーニング：熟練工の技術を映像化するなど、暗黙知の形式知化に効果的

また、製造業では自社にノウハウを蓄積しがちですが、DX推進や先端スキルの習得をめざす場合、外部研修やオンライン教材の活用も検討することで、指導者不足を補う効果が期待できます。

5. 育成目標・育成計画の策定

ここまで整理した情報をもとに、育成目標と計画を具体化していきます。特に製造業では、育成期間が長期にわたる場合も多いため、以下のポイントを押さえて計画を立てましょう。

• 期間とゴールの設定：短期（半年〜1年）で習得すべきスキルと、中期〜長期（2〜3年、5年）で確立したい目標を段階的に設定する
• 評価・報酬制度との連動：目標と結果を評価し、スキルの習得状況を給与やキャリアアップにつなげる仕組みづくりを検討
• 目標達成イメージの共有：経営理念や企業ビジョンとの関連性を明確にし、従業員が自分の成長と会社の将来像を結びつけられるようにする

6. 実践・フィードバックを繰り返す

人材育成計画は、作成して終わりではありません。計画に基づいて研修やOJT、DX関連の取り組みを実施し、その効果を評価・フィードバックしていくことで、継続的にプログラムの品質を高めることができます。

• 成果測定とフィードバック：受講者の習熟度や生産性の変化などを客観的に把握し、改善案を検討
• モチベーション維持：進捗状況や成功事例を定期的に共有し、学習意欲を高める
• 計画の修正・アップデート：技術動向や市場変化に合わせて、必要に応じて育成計画そのものを見直す

こうしたプロセスを繰り返しながら、製造業の現場が抱える技術継承や人材不足、DX対応の課題を解消し、組織全体の競争力強化へとつなげていきましょう。

製造業の人材育成を成功させるポイント

最後に、製造業の人材育成を成功させるためのポイントを解説します。

暗黙知の形式知化を進める

製造業の技術継承における最大の課題は、熟練工が持つ「暗黙知」をいかに「形式知」に変換するかです。この課題を解決するためには、eラーニングの活用が有効です。

2024年版ものづくり白書によれば、技能継承の取組として、「退職予定者の伝承すべき技能・ノウハウ等を文書化、データベース化、マニュアル化している」企業が30.3％あり、「若年・中堅層に対する技能継承のための特別な教育訓練」を実施している企業も23.6％あります。こうした取り組みは、暗黙知の形式知化を進める上で重要です。

出典：経済産業省『ものづくり白書2023』（第 2 章 就業動向と人材確保・育成 第2節　ものづくり人材の能力開発の現状）

逆に、これらの取り組みを実施しなければ、自社製品の品質維持が困難になり、競争力を低下させる原因となってしまいます。

具体的な方法として、eラーニングを活用した自社オリジナルの教材開発により、例えば「金属の削り加減」や「塗装の仕上がり判断」といった感覚的な技能も、動画や画像を使って可視化することができます。また、作業のポイントやコツをテキスト化し、体系的に整理することで、ノウハウの標準化を推進することが可能になります。

熟練技術者の指導力を高める

技術を持っていることと、それを効果的に教えられることは別のスキルです。2024年版ものづくり白書によれば、製造業における人材育成の最大の課題は「指導する人材が不足している」で62.4％と最も高い割合を示しています。

（出典：経済産業省『ものづくり白書2023』（第 2 章 就業動向と人材確保・育成 第2節　ものづくり人材の能力開発の現状））

多くの熟練技術者は、自身が体系的な教育を受けた経験がないため、指導方法に課題を抱えています。

この課題を解決するためには、指導者を育成するプログラムを導入するのも良いでしょう。具体的には、技術指導の方法論、コミュニケーションスキル、フィードバックの与え方などを学ぶ研修を実施します。

評価制度を整える

人材育成の効果を高めるためには、適切な評価制度の整備が欠かせません。2024年版ものづくり白書の調査では、5割以上の企業が正社員に対して「昇給（基本給の引き上げ）」や「賞与への反映」といった形で身に付けた能力を処遇に反映させていることがわかっています。特に製造業では、技術スキルの習得や技術伝承への貢献を評価する仕組みが重要です。

具体的には、以下のような評価の仕組みを検討するとよいでしょう。

• スキルマップと連動した等級制度
• 技術指導や知識共有に対する評価項目の追加
• 改善提案や技術革新への貢献度評価
• 資格取得や社内検定の合格に対するインセンティブ

人材育成の効果を実感している企業では「能力評価制度の導入」の実施割合が高く、人材育成と評価・処遇を連動させることの重要性が表れています。江北ゴム製作所の事例にあるような「成長のPDCAサイクル」のように、評価と改善を繰り返しながら継続的な能力向上を図る仕組みは特に効果的です。

長期的な育成計画は、このような納得感のある評価制度とセットになることで、社員のモチベーション維持につながります。

教育時間を確保する

多くの製造現場では、日々の業務に追われ、人材育成のための時間確保が課題となっています。ものづくり白書によれば、「人材育成を行う時間がない」という課題は企業が抱える主要な問題の一つです。この課題を解決するためには、教育時間を「業務の一部」として明確に位置づけることが重要です。

具体的な取り組みとしては、以下のようなものが考えられます。

• 週に半日など、定期的な教育時間の設定
• 年間教育計画と連動した生産計画の調整
• eラーニングなど、隙間時間を活用できる学習形態の導入
• 教育専任者の配置

また、効果を実感している企業では、単に技術研修を行うだけでなく、「目標管理を通じた能力の棚卸し」や「個人ごとの育成計画の作成」といった、能力開発のPDCAサイクルを実行する仕組みを構築している点が特徴的です。

これらの取り組みにより、「時間がない」という障壁を取り除き、継続的な人材育成を実現することができます。

まとめ

製造業における人材育成は、技術継承の難しさや人手不足、デジタル化の進展など、多くの課題に直面しています。しかし、そうした状況だからこそ、計画的かつ体系的な人材育成への投資が重要となります。

本記事で紹介した先進事例や育成計画立案のステップ、成功のポイントを参考に、自社の状況に合わせた人材育成戦略を構築していきましょう。熟練技術者の暗黙知を形式知化し、デジタル技術も活用しながら、次世代を担う人材を育成することが、製造業の持続的な成長と競争力強化につながります。

変化の激しい時代だからこそ、積極的に「人」への投資を行うことで、製造業界での競争力を維持することが可能となります。