TGウェルフェア株式会社（以下、TGウェルフェア）は、豊田合成グループの特例子会社です。
企業向け用度品販売や従業員向け福利厚生事業に加え、加工業務受託、事務系受託、イベント事業など、多岐にわたる事業を少数精鋭で展開しており、従業員は75名（2025年6月時点）です。障がい者雇用や女性活躍、ウェルビーイングの推進を大きな柱に据えており、こうした環境において、「人の成長」は“あると望ましい施策”ではなく、事業の継続に不可欠なテーマです。
今回、同社が向き合ったのは、まさにその核心でした。お話を伺ったのは、同社管理部の河村氏です。きっかけは、2023年に実施したエンゲージメントサーベイだったといいます。
「総合的なスコア自体は、決して悪いわけではありませんでした。ただ、その中身を見たときに『教育の機会』『成長の機会』に関する項目だけが目立って低かったんです」そこで突きつけられた結果は、教育・成長機会に対する肯定感の弱さでした。河村氏によれば、教育の機会について「ある」と答えた人は全体の2〜3割程度にとどまっていたといいます。背景には、これまでの育成のあり方がありました。
TGウェルフェアでは、これまで自社独自の教育体系を持っていたわけではありませんでした。育成といえば、「親会社が用意する研修に、参加できる人が参加する」という運用が中心でした。しかしこの方法では、次のような点が曖昧になっていました。
・研修の目的が何か。
・誰が対象でなぜ受講するのか。
・受講後の行動や成長にどうつなげるのか。
河村氏は、「制度として整理して言語化するところまでは進めたものの、根本的な“機会の不足”は残っていた」と振り返ります。階層別研修の対象になりにくい社員も一定数出るため、「自分には成長の機会が与えられていない」という感覚が生まれやすい構造もありました。さらに、年に一度の集合研修だけでは、学びが定着しづらく、久しぶりに受ける内容に追いつけない、日々の業務と結びつけづらいという点から、「受けっぱなし」で終わってしまうケースも少なくないといいます。
もう一つ、同社が大きく舵を切ったのが人事制度の見直しです。従来の年功序列からより「能力・成果」を重視する仕組みに移行しました。
「事業ごとに必要な専門性が違うからこそ、部署が変わっても通用する“共通スキル”が重要になります」
そこで重視したのが、いわゆるポータブルスキルです。問題解決・課題設定、ロジカルシンキング、周囲を巻き込むコミュニケーション、育成・組織活性といった、どの部署でも求められる力です。ただし、これらは一度の研修で身につくものではありません。基礎理解に加え、業務で使い、フィードバックを受け、少しずつ定着していきます。TGウェルフェアが求めたのは、単発ではなく「学び続けられる土台」でした。その解として選ばれたのが、クラウド型eラーニング「AirCourse」でした。
人材育成にかけられる予算には、どの企業でも限りがあります。TGウェルフェアも例外ではありません。外部講師を招いた集合研修は、1回あたり30〜50万円規模になることも。これを年に何度も継続するのは、中小規模の企業にとって重い投資です。「単発で終わらせず、継続できる仕組みにしたい。でも予算に限りがある。その中で、AirCourseは“外部研修1回分に近い予算”で、一定期間、全社員が学べることが魅力でした。河村氏が語るのは、コストの“削減”というより「投資先の転換」です。研修を都度購入するのではなく、学びの環境に投資します。
限られた予算の中で、機会の総量を最大化できる合理性がありました。
導入にあたっては、関係部門とも連携しながらコンテンツを確認したといいます。TGウェルフェアはトヨタグループの特例子会社ということもありコンプライアンスや情報管理には特に着目し、運用に耐えうる内容かどうかを慎重に見極めました。結果として、研修で対応できる領域の幅と法改正やコンプライアンスなど、企業にとって欠かせないテーマを継続的に学べる更新性を高く評価しました。そして、他社の受講者評価によるコンテンツ評価の仕組みも「質の担保」という面で判断材料になりました。「自分たちで一つ一つ“目利き”をしなくても、目的やキーワードで研修コースが探せ、必要な学びにたどり着きやすい設計だと感じました」
TGウェルフェアの事業は“少量多品種”で、部署ごとに必要な資格や専門スキルは大きく異なります。多岐にわたる事業特性から、すべての専門教育を単一ツールで賄うのは現実的ではありません。そこで同社は、役割分担を明確にしました。
・AirCourse：全社共通のスキル（問題解決・ロジカルシンキング・コンプライアンス等）の底上げ
・各部門：各専門分野の教育、資格取得支援（必要に応じて）
さらに、親会社研修を軸にしながら、AirCourseを「事前学習」「事後フォロー」として組み合わせる構想も描いています。
「親会社研修が“骨”だとしたら、AirCourseで“肉付け”をしてより深い学びを促進するイメージです」
取材で印象的だったのは、河村氏の言葉が“理想論”に寄っていない点です。
「会社ができるのは、学べる環境や機会を整えるところまで。その先、学び続けるかどうかは、一人ひとりの意思と行動にかかっています。TGウェルフェアでは、学習しやすい環境整備も含め、「学べる場」を形にしてきました。とはいえ、“入れただけ”で使われるほど甘くないことも理解しています。最初から全員が積極的に使うとは思っていません。最初は一部でもいい。その人たちが少しずつ増えていけば、組織の空気が変わり、結果として会社の底上げに繋がることを期待しています。
今後は、推奨コースの提示や、評価・等級とのつながりの伝え方など、人事としての仕掛けもこれから丁寧に構築するいいます。
少子高齢化による人材確保の難しさは、今後さらに強まります。外部から採用できれば解決する、という発想が通用しにくくなる時代に向け、TGウェルフェアは「今いる人材を育てる」方向に重心を移し始めました。「教育に投資するのは、会社の成長のためであると同時に、社員一人ひとりの将来のためでもあります」まだ道半ばだとしながらも、「まず土台を整える」という一歩を踏み出しています。
最後に、河村氏は同様の悩みを抱える人事担当者へ、率直なメッセージを残しました。「教育に関する項目が低評価だった事は、正直“耳が痛い結果”でした。しかし、ここで目を背けては『成長できない』『機会がない』という声は強くなるばかりです。今回“場を整える”“機会を用意する”という一歩を踏み出せたことが大事だと感じています」限られた予算の中でも、単発の集合研修に投資するのか、365日学べる環境づくりに投資するのか、選択肢はあります。TGウェルフェアの事例は、「専任担当や潤沢な予算がないと教育はできない」いう思い込みに対して、現実的な選択肢を示しています。
まとめ
TGウェルウェアの事例は、大企業と同じような企業内大学、専任教育担当、人材育成予算がないと教育体制は構築できない。人的資本を意識した経営は語れない。という思い込みを崩してくれます。
・エンゲージメントサーベイという“鏡”で現状を直視
・教育体系を言語化
・1回の外部研修分の予算で、365日学べる環境づくりに投資
この連続した意思決定こそが、これからの中堅・中小企業の人材育成のリアルな第一歩なのかもしれません。
▼TGウェルウェア株式会社様についての詳細は公式サイトをご覧ください
https://www.tgwelfare.co.jp/
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