建設業2,400名規模で活用。研修システムを集約し自律型人材を育成中

■御社の事業内容を教えてください。

弊社は、鉄道工事事業を強みとし、それを柱に道路や都市インフラの整備を行う土木事業、商業ビルやマンション建設などを行う建築事業を全国で展開する総合建設会社（ゼネコン）です。今年度からは、新たに「動き続ける街に、進化し続ける力を」というパーパスを掲げ、人々の住みやすいまちづくりに貢献し続けています。グループ全体の社員数は約2,000人規模で、北海道から九州まで全国に広がる支店に加え、海外にも作業所を展開しています。

■現在の部署の役割と、ご自身の担当業務について教えてください 。

私は人材開発部で主に社員の育成を担当する人材育成グループに所属しています。

現在、当社では中期経営計画のもと、「人的資本」を重要な経営資源の一つと位置付け、人材への継続的な投資を通じて企業の持続的成長を目指しています。その一環として、2023年に社長直轄組織である「人材開発室」を新設し、経営資本としての人材育成の強化を目的に、育成計画の策定やキャリア形成方針の見直し、研修制度の刷新などに取り組んできました。その後、人材開発室を管理本部へ統合し、「人材開発部」として再編するとともに、人事部が担っていた採用業務や研修運営業務も移管され、人材の採用から育成、キャリア形成までを一体的に推進する部門となりました。

私はその中で、「自律型人材」の育成に向けて、ビジネススキル研修の企画・運営や「AirCourse」の運用主担当を務めています。

Q. AirCourseを導入される前は、どのような課題がありましたか。

弊社には成田市に研修センターがあり、実際の大きさの線路やホームを活用した鉄道教育をはじめ、品質や安全などの施工技術、経理・法務などの事務系専門分野などを「集合型」の階層別研修で長年実施してきました。

しかし、これらは会社が定めたタイミングで受講する研修が中心であり、社員一人ひとりが自身の課題や興味関心に応じて主体的に学ぶ機会は限られていました。その結果、社内には「自発的に学ぶ風土」が十分に根付いていない状態でした。VUCAと呼ばれる先行きの見えない激しい変化の時代を生き抜くためには、こうした受け身の姿勢から脱却し、能動的に学ぶ「自律型人材」の育成が急務であるという危機感が、社内の大きな課題となっていました。まずは全社に学ぶ習慣そのものを根づかせることが出発点になると考え、自己啓発を目的とした“ビジネススキルを学ぶ場の提供”として2024年よりeラーニング（他社サービス）を導入しました。しかし、受講率は24.5%にとどまり、自発的に学ぶ風土の不足が数値にも表れていました。

また、全社員向けにハラスメント教育や情報セキュリティ教育といった受講必須の「教育型eラーニング」も実施していましたが、これらは各推進部署がそれぞれ選んだシステムや手作りのPDFコンテンツを使ってバラバラに運用されており、結果として、年間で毎月のように何かしらのeラーニングが十個以上も乱立しているような状態になってしまっていました。社員からは「このeラーニングはどのシステムで受けるんだっけ？」と混乱の声が上がり、社内からも「分かりやすいシステムの一元化をしてほしい」という要望が強く寄せられていました。社員にとっても管理側にとっても、環境が分断されてしまっていることが大きな障壁でした。

Q. 数あるサービスの中で、AirCourseを選んだ理由は何でしたか。

人的資本経営の実行フェーズにおいて、全社に広く効率的にアプローチするためには、コストパフォーマンスと運用のしやすさが絶対条件でした。まず驚いたのは、「圧倒的な価格の安さ」です。現在1,300以上の豊富なビジネススキル系コースが揃っており、これらがすべて受け放題であり、加えて自社のオリジナルコンテンツも配信できるにもかかわらず、1人あたり月額200円という価格設定は非常に大きな魅力でした。全社で投資の費用対効果を意識するなかで、限られた費用で全社員に質の高い学習機会を提供できることは、人への投資という観点でも私たちの方針に合っていました。

もう一つの決定的なポイントは、「手作業による管理工数を一掃し、効率化できる点」です。これまでは自作のPDFなどで研修を行う際、Formsのアンケート結果からExcelデータを自分たちで加工し、未受講者を抽出して催促一覧を作り、各支店に送る……という膨大な手作業が発生していました。AirCourseであれば、受講状況が自動でカウントされ、未受講者に対してだけ自動でリマインドメールを送信してくれます。メールの文面や頻度も自由に変えられるため、これまでの教育型eラーニング実施部門の苦労を考えると本当に魅力的でした。実際にトライアルをさせていただき、管理画面の自由度の高さや操作性を実感した上で、「これなら運用を効率化し、システムの一元化を進められる」と確信して導入を決めました。手作業の管理工数を一掃できれば、業務の効率化に大いに貢献できますし、中期経営計画2028が求める本質的な人的資本投資に時間を充てられます。戦略の実行に集中できる運用環境を整えられる点が、最終的な決め手になりました。

Q. AirCourseの具体的な活用状況について教えてください。

導入後は、まず社内に乱立していた教育型eラーニング（10個以上）を、AirCourseを含めた「3つのシステム」へと大幅に集約し、教育の一元化を徹底しました。これまでバラバラのやり方で配信されていた手作りの社内教育（情報セキュリティ、BCP、サステナビリティ教育など）を、すべてAirCourseの「オリジナルコース」として集約しました。

たとえば情報セキュリティでは、情報システム部がランダムな社員に送信する疑似的なフィッシングメールのトラップ検証結果をオリジナル教材化し、年2回配信するなど、自社ならではの「自分ごと化できる教育」をAirCourse上に構築しています。これにより、社員にとって「eラーニングはAirCourseを開けばいい」という受講動線が明確になりました。管理側の手作業も一掃され、本質的な人的資本投資へ注力できるようになりました。

さらに、これまでDXスキルについては自己啓発学習も教育型学習もDXに特化した別システムで行っておりましたが、AirCourseのIT・DX系コースが非常に充実していることから、6月末で外部システムを終了し、AirCourseへ一本化しました。

Q. 「自己啓発の土壌づくり」や運用の面では、どのような工夫をされていますか？

自己啓発による自律的な学習を促すため、私たちは「仕組み」と「プロモーション」の両面からアプローチを続けました。

まず仕組みとしては、当初「業務時間外」としていた自己啓発受講のルールを緩和し、2年目からは「月に1コースまでは、業務に支障のない範囲で業務時間内に受講して良い」というルールを追加しました。部内で「まずは触ってもらう機会を作ることが大切だ」と話し合い、導入を決めました。

また、プロモーションとしては、毎月の人気コースランキングの発表や、AirCourse導入4ヶ月目に実施したアンケートを基に、頻繁に活用している社員6名を顔写真付きで社内報に特集する啓発活動を行いました。現場（作業所）の勤務体系は不規則で朝も早いのですが、工夫している社員は夜の時間にまとめて受講したり、動画を見る時間がない中で「音声だけをラジオのように聴いて学ぶ」など、隙間時間を活用した自律的な学習スタイルが少しずつ生まれ始めています。

直近の新入社員研修でも、AirCourseの「社会人基礎力シリーズ」を取り入れ、個人で視聴するだけでなくグループワークと組み合わせて意見を出し合う研修を実施しました。新入社員から「仲間と話すことで理解が深まった」「次はこんなコースを受けてみたい」という前向きな声が上がったのは、これからの土壌づくりに向けて大きな手応えとなりました。

さらに、AirCourseのご担当者よりアドバイスを受け、「部門長向けの説明会」を実施したことも大きな効果がありました。 上司に自律型人材の重要性を理解してもらったことで、特定の部門で受講率がグンと上がったり、部門長側から運用のアイデアをいただけるようになるなど、組織のマネジメント層を巻き込むことの有効性を実感しています。

■今後、AirCourseの活用をどのように発展させていきたいとお考えですか？

正直なところ、社内全体に「自律的に学ぶ風土」が定着したかと言われれば、まだまだ道半ばであり、今まさに下地を作っている段階です。だからこそ、2年目となるこれからは、ターゲットを「個人」から「組織（部署）」へと広げてフォーカスしていきたいと考えています。

昨年は「この人が学んでいる」という個人にスポットを当てましたが、今度は「この部署・この組織は、このようにAirCourseを自己啓発に活用して一体となって学んでいる」という組織単位の取り組みを社内に発信していきたいです。そうした好事例を横展開することで、個人任せではなく、組織として学びを支える風土づくりにつなげていきたいと考えています。

また、AirCourseは自己啓発だけでなく教育型eラーニングの基盤としても活用しているため、集合研修とAirCourseを組み合わせたハイブリットラーニングなど、今後は研修との連携をさらに強め、学習機会の充実を図っていきたいと考えています。

最終的には、社員一人ひとりが必要な知識やスキルを主体的に学び続ける文化を定着させ、中期経営計画で掲げる「人的資本の充実」の実現につなげていくことが目標です。